Robert Inghamn säger att han alltid har varit intresserad av mode och musik. Förebilderna har varit Bowie, Bryan Ferry och Frank Sinatra. När han som 14–15-åring gick in på salong Bothéns och bad dem att klippa honom som David Bowie var konsekvenserna inget han funderade över.

– Jag blev mer eller mindre påhoppad varje dag i skolan efter det. Och Maggan som var sötast i klassen visade sin 10 i topp-lista – jag hade legat etta men blev struken. Det var brutalt.

Hans första jobb i modebranschen var på danska Inwear där han arbetade som säljare och upptäckte att han var bra på det. Sedan dess har det, som han säger det, ”bara rullat på”. Rent praktiskt betyder det att han under de senaste 20 åren har haft allt mer ansvarsfulla positioner på Marc O’Polo, Levi Strauss & Co, Spirit Kommunikation, Reebok, Adidas Group, Eton, och sedan omkring två månader tillbaka: Venue Retail Group.

Venue Retail Group har varumärkena Rizzo och Accent i den svenska portföljen och Morris i den norska. Accent och Morris fokuserar på accessoarer och resetillbehör via egna butiker, medan Rizzo fokuserar på skor och accessoarer i premiumsegmentet (bland annat med butik på NK i Stockholm). Med andra ord: i dag är det hundra procent retail som gäller, och det kräver en balans mellan strategiskt och actiondrivet arbete.

– I retail är man aldrig bättre än sin senaste dagskassa. Det är väldigt intressant, för jobbar man wholesale och säljer in till butik så arbetar man med sex månaders framförhållning. Här får man verkligen input direkt på om det man gör är bra eller dåligt. Driver kampanjen in människor i butik, till varumärket, till de butiksytor som vi har? När de människorna har kommit in i butiken så kan säljaren börja arbeta, och då har jag lyckats.

Om vi börjar från början, hur kom du in på Marc O’Polo?

– Jag blev tillfrågad av försäljningschefen om att komma in och blev försäljningsansvarig. Sen flyttade huvudkontoret till Tyskland och all design med den och produkterna blev tråkigare, mer tyska. Men det var ett fantastiskt företag att arbeta för, mysiga människor som ville mycket. Jag hade otroligt roligt. När jag började hade det varit lite knackigt, det tog 30 minuter av övertalning bara att få butikerna att titta på produkterna. Det var ingen dans på rosor.

Det måste ha varit slitigt.

– Ja, men jag började min karriär med att sälja tvål och tvättmedel till företag och fick 19 av 20 nej. Jag kom hem och var knäckt varje dag, så allting är relativt.

Efter Marc O’Polo gick Robert vidare till att arbeta med klädmärket Dockers, som ägs av Levi Strauss, och hamnade sedan på reklambyrån Spirit.

– Jag hade Spirit som pr-byrå på Dockers och de frågade mig om jag ville komma till dem. Jag hade läst fackpress och reklambranschen verkade spännande och expansiv. Tanken var att jag skulle börja som projektledare och på sikt kliva in som vd. Men när jag kom in, år 2000, gick luften ur hela reklambranschen. Det var dålig timing men det visste vi inte då så klart. Jag skulle inte vilja ha de åren ogjorda, för jag lärde mig mycket. Vi arbetade med Vägverket, TV3, Västermalmsgallerian, Kommerskollegium – en blandning av kommersiella och offentliga kunder som var väldigt lärorik.

Efter ett par år på Spirit ringde Roberts gamla chef på Dockers och frågade om han ville komma till Reebok. På den här tiden hade inte Reebok något klockrent varumärke i Sverige och Robert sa först nej, men lät sig övertygas. Under sina strax över 10 år på Reebok hann han med att ompositionera varumärket i Sverige.

– Det var väldigt mycket skolådor och röda prislappar när jag började. Den enda position man egentligen hade var som walkingmärke med en målgrupp på 40–45+. Vi omsatte hyfsat mycket men det var pris- och kampanjdrivet alltihop. Vi hade en liten plattform kvar på Women’s Fitness, och det var den och Walking vi valde att satsa på. Vi byggde produktsegmentet och kommunikationen utifrån det.

2009–10 expanderade Reebok walkingkategorin med konceptet Easytone, och begreppet ”toning”.

– Jag övertygade USA om att vi skulle lansera kategorin tillsammans med Stadium i Norden. De var inte helt övertygade, men jag övertalade ledningen. Kampanjen började på måndagen, på fredagen ”öppnade vi champagnen”. Vi tog fram en ny kategori, något som inte hade hänt i sportbranschen på 20 år, och gick från 0 till 100 miljoner på två år i den.

Nästa träningsform att ”Reebokifieras” var crossfit.

– Träning var en stor trend, alla gick på gym, sprang, men folk tittade efter någonting mer. Jag ville få in funktionell träning – träna inte för spegeln, för fåfänga, utan för att du ska må bra i vardagen. Och det blev ju helt rätt, det var precis dit som träningen var på väg. Crossfit var rätt satsning på det sättet eftersom du tränar hela kroppen.

Sedan blev det skjort- och accessoartillverkaren Eton, ett resultat av en traditionell headhunting.

– Jag visste knappt vad Eton var, och var lite tveksam eftersom jag trivdes väldigt bra på Adidas. Jag hade blivit uppringd av headhunters innan men kände mig nöjd med var jag var. Eton var med 300 miljoner i omsättning betydligt mindre än Reebok, men jag träffade headhuntern, åkte ned till Borås, gick i fabriken och kände att ”här finns det hur mycket spännande som helst att göra”.

Arbetet på Eton handlade mycket om att göra skjortan – som står för 80 procent av omsättningen – intressant.

– Eton är ett premiumvarumärke, runt 1 200 kronor och uppåt per skjorta. Det är arbetskläder för en målgrupp som arbetar på bank, i finansbranschen och så vidare. Vi arbetade med att få kunderna att våga lite, lite mer. Testa en ruta, en annan färg, att kanske våga testa en stickad slips.

På Eton stannade han i strax över ett år, men veckopendlandet tog ut sin rätt. Det, i kombination med att Eton är ett i grunden produkt- och säljdrivet företag, bra på att sälja och ta fram produkter. Varumärket skulle växa organiskt genom butiksdistributionen, vilket ledde till att Robert tog ett samtal med vd Hans Davidson och de kom överens om att gå skilda vägar.

Robert såg sig om efter ett nytt jobb, och blev än en gång kontaktad av en headhunter. Venue Retail Group var under omgörning efter ett dåligt 2013. Försäljningschefen, marknadschefen och vd:n hade fått gå och hela styrelsen hade bytts ut. Det var en utmaning som lockade. Han hade två andra erbjudanden samtidigt men när vd Christel Kinning ringde så tackade han ja på telefon.

– Jag kände att det här är så fantastiskt spännande, det är en varumärkesresa som är minst lika spännande som den med Reebok. Men här är det jag som tillsammans med styrelsen och ledningen ska sätta varumärket. Det finns en förändringsbenägenhet och en strategi för vad man vill göra. Plus en sak till – jag har aldrig fått göra det fullt ut förut. När man säljer wholesale så låter man andra förvalta ens varumärke, i retail så bestämmer vi hur vi vill utrycka vårt varumärke gentemot konsument, i våra egna butiker och genom via de kommunikationsplattformar som vi väljer.

Accent och den norska motsvarigheten Morris ska erbjuda lösningar för allt från den dagliga jobbpendlingen till den långa resan. Och skobutikskedjan Rizzo, vars varumärke är väl inarbetat i framförallt Stockholm, Malmö och Göteborg (deras butiksyta i NK-gallerian omsätter 130 miljoner om året), ska bli ännu mer premium.

Robert hämtar en Rizzopåse med ett par skor han köpte tidigare under dagen.

– Det är lite som hos Eton, har du köpt en skjorta för 1 400 kr så vill du känna ”gud vad jag är nöjd”. Och samma känsla ska du ha när du går ut med en påse från Rizzo: tillfredsställelse att känna ”vad snygg jag är i dag”.

Vi börjar tala om hur man skapar den känslan. Det handlar så klart om förpackning, påsar, men också om varumärkesmixen i butiken och – inte minst – om bemötandet.

– Jag har suttit med tjejen som är försäljningschef på vår yta på NK hela dagen i dag. De som jobbar där är fantastiska. Man känner sig välkommen.

Robert berättar om en resa till USA under sin tid på Eton. Han mellanlandade i Frankfurt, och på flygplatsen gick axelremmen på hans väska sönder. Det slutade med att han köpte en ny portfölj.

– Jag fastnade naturligtvis för en av de dyraste, ett italienskt märke som heter Bridge.

Efter fem-sex veckor gick låset på portföljen sönder. Robert såg att märket såldes på NK (i Venue Retail Groups butik) så han gick in och frågade om de kunde hjälpa honom.

– Jag sa ”jag har köpt den i Frankfurt, jag vill bara ha råd om hur jag ska göra”. De svarade ”lämna in portföljen så sköter vi resten”. Jag fick låna en skitsnygg Baron-portfölj i fem veckor. Sen fick jag min väska och så tog de tillbaka sin portfölj. DET är service! Efter det så köpte jag faktiskt två par skor där, innan jag började arbeta här.

Hur tror du att marknaden för premiummode kommer att utvecklas framöver?

– Nu för tiden pratar människor mycket om närodlat och ekologiskt. Allt det där kommer att komma till oss också. Slit och släng är på väg ut, jag tror att konsumenten på sikt hellre betalar 3 000–4 000 kronor för ett par skor som håller, som man tar hand om och lämnar in till skomakaren en gång om året. Köper man ett par klassiska skor så kan man ha dem nästan hela livet. Brogues kommer alltid att finnas, och Chelseaboots har funnits sen 60- talet. De kommer att finnas i 60 år till.

Närproducerat blir starkare, med andra ord.

– Levi’s hade en fantastisk filosofi, vet inte om de arbetar så i dag. Alla jeans som såldes i Europa producerades i Europa och alla som såldes i USA producerades i USA. Filosofin var att ska vi sälja produkter till konsumenten, då ska vi också skapa arbetstillfällen i vår del av kedjan. Ge någonting tillbaka.

Marknadsföring är inte krångligt eller svårt, säger Robert. Det har ett enda syfte – att sälja produkter. Att balansera arbetet mellan kortsiktig försäljning och långsiktigt varumärkesbyggande är den svåra delen av utmaningen.

– När jag var på Levi’s så kunde man kommunicera och äga varumärket på ett annorlunda sätt än i dag, då tog det längre tid och kommunikationen var inte lika mångfacetterad som i dag. I dag äger konsumenten varumärket i mycket högre grad. Och därför blir sociala medier och hur man arbetar med dem en bärare av ditt varumärke, vilket betyder att du inte alltid behöver investera lika mycket pengar.

Han tar lanseringen av Reebok Crossfit som exempel. USA-kontoret ville se storsatsningar, men Robert valde istället att satsa på subkulturen, att låta subkulturen bygga varumärket och sprida det organiskt.

– Du kan styra sociala medier inom vissa parametrar. Var vill du synas, vilka bloggare vill du jobba med och så vidare. Men lever du inte upp till vad du har lovat så är du rökt. Det är därför det är så viktigt, som jag brukar säga som örebroare, att ta det lite ”pö om pö”. Att låta vissa delar växa organiskt. Man ska inte bli örebroaren som flyttar till Stockholm och kommer hem efter en vecka och pratar stockholmska och är klädd som en hipster. Att ompositionera ett varumärke är mycket svårare än att starta ett nytt. Att få människor att ändra uppfattning tar längre tid än att starta med ett blankt papper.

Vad är varumärkesbyggande enligt dig?

– Varumärkesbyggande handlar om att skapa en bild i mottagarens huvud om varumärket, att få personen att känna ”det där vill jag ha”. Samt att leva upp till det du kommunicerar.

Hur är du som chef?

– En viktig sak när det handlar om ledarskap är att folk inte gör vad du säger, de gör vad du gör. Du måste leva med det goda exemplet. Så säger jag någonting, då gör jag det också. Jag lovar hellre lite mindre och överträffar förväntningarna.

Hur resonerar du kring ditt ledarskap?

– Min filosofi är att allting som ska kommuniceras externt först måste kommuniceras och förankras internt. Du måste få med alla. Jag har högt i tak på alla interna möten, det måste man ha om man arbetar med marknadsföring. När vi går ut från mötet och har tagit beslut är vi eniga utåt. Kan man inte acceptera det så får man fundera på att göra någonting annat, laget är viktigare än individen. Den 25:e händer någonting på kontot, och det händer därför att man presterar. Det här är inte alla medvetna om – men det är ju så det är att ha ett jobb!

Ställer du hårda krav?

– Som chef ritar jag upp en bild av vad vi ska göra och berättar för mina anställda vad jag förväntar mig. De kan fråga mig om råd, men jag lägger mig inte i när det kommer till detaljnivå. Om det däremot är i gränslandet av deras befogenhet, då vill jag vara med och bestämma. Och det är inte för att jag inte litar på dem utan för att det är jag som ska ta ansvar om någonting går åt helvete. Tar man inte det ansvaret som chef så är man inte ledare.

Det låter rimligt.

– Jag förväntar mig inte att man ska riva barrikader varje dag, det jag förväntar mig är att man gör 100 procent av det man klarar av just den dagen. En annan dag kanske dina 100 procent är mer, bättre, huvudsaken är att du gör det bästa du kan varje dag. Det säger jag till mina barn: ”ni behöver inte bli civilekonomer eller läkare, det jag förväntar mig är att ni gör ert bästa. Att ni är närvarande och försöker vara så bra ni kan.” Det är inte rocket science, det är så livet är som helhet. Ingen är i toppform jämt och vilja slår kunskap i nio fall av tio.

Hur framför man kritik?

– Det är viktigt att våga ge positiv feedback när någonting är bra. Berättar man när folk gör någonting bra så lyssnar de även när man ger konstruktiv kritik.

Hur mycket är du i Örebro nu för tiden?

– Jag flyttade för 25 år sedan, men jag är där ganska mycket. Min mamma, syrra, och många av mina kompisar bor där. Jag åker inte till Örebro och går ut på krogen längre, nu blir det mest att träffa mamma, syrran, och kanske någon fest. Det är alltid kul att komma ner, att träffa människor som jag känner. Det har hänt mycket med Örebro. För 30 år sedan fanns Pizzeria Verona och Slottskällaren, i dag är det ett mycket bredare utbud och lite mer målgruppsanpassat.