När jag ringde Ulf Gejhammar i början av sommaren var han först lite skeptisk. Varför tyckte vi att det skulle vara intressant att göra en intervju med honom? Jag förklarade att det fanns ett stort läsvärde i en intervju med en person som är styrelseordförande för Örebro Hockey, Katrinelunds Sjökrog, Dignita, och The Venue Group. Speciellt när personen samtidigt är styrelsemedlem i Svenska Hockeyligan och ytterligare ett par lokala bolag, driver ett par egna företag, har en bakgrund i såväl privat som offentlig verksamhet, och arbetar som mentor.

– Jag har inget behov av det för egen del, sa Ulf, men om det kan vara till nytta för hockeyn så är jag intresserad.

Vi ses på hans kontorsrum i Skebäck i Örebro i mitten av augusti. Ulf delar kontorsbyggnad med bland annat fastighetsentreprenören Lennart “Charlie” Karlsson (som till exempel tillsammans med sin fru Pia är den drivande kraften bakom Katrinelundsprojektet), och vi kommer snart att prata Örebro Hockey. På en vägg sitter en tavla med texten “Ledarskap är att få andra att växa”, på en annan finns en whiteboardtavla. I bokhyllan står det managementlitteratur av olika slag (”Man försöker ju skaffa sig input någonstans”).

Men vi börjar från början.

Ulf Gejhammar är örebroare, född och uppvuxen. Som ung var planen att komma in på GIH, men när det blev dags att söka så visade det sig att man skulle ha uppåt 5.0 (för er födda efter 1977–1978: motsvarande ett nutida MVG eller A-snitt) för att komma in, och det hade han inte. Det blev Chalmers i Göteborg istället, och efter avslutad civilingenjörsutbildning blev det Stockholm. Parallellt med Chalmers läste Ulf in en halv handelsutbildning på Handelshögskolan i Göteborg och gav sig sedan ut i arbetslivet. Han jobbade ett antal år i bygg och byggmaterialbranschen, i Örebro och Stockholm. Bland annat på NCC (som på den tiden hette JCC) och Cementa.

I början av 1990-talet dök ett spännande projekt upp. Örebro Kommun bestämde sig för att lägga all kommunal verksamhet som hade att göra med teknik eller fastigheter i en speciell enhet. Enheten döptes till Tekniska Servicekontoret, eller kort och gott TS i Örebro. Där samlades städerskor, ledningsarbetare, fastighetstekniker – flera olika förvaltningar inom samma enhet. Tanken var att TS inte skulle få några budgetpengar utan konkurrensutsättas, för att sen se möjligheterna att knoppa av den. Man letade efter någon som kunde driva arbetet och Ulf blev tillfrågad.

– Jag gillar utmaningar och tänkte att det där var en skaplig utmaning. Jag gick in med samma förutfattade meningar om ineffektiv kommunal verksamhet som alla andra, körde igång, och såg att det fanns en oerhörd kompetens bland personalen. Så istället för som jag trodde, att det skulle vara ett avvecklingsprojekt, blev det ett utvecklingsprojekt! Under trefyra år byggde vi upp ett av stadens finaste entreprenadföretag och vände röda siffror till vinst. Personalen trivdes och det var riktigt kul. Det var ett av de mer spännande projekten jag varit med om. Det arbetade 700 personer på TS och av dem var nog 600 kvar under hela perioden. Det var roligt att se energin och stoltheten hos folk blomma ut. Vi köpte till exempel en helsida i Nerikes Allehanda en gång och skrev “Vet du om att du är delägare i Örebros finaste entreprenadföretag?”. Folk visade annonsen för varandra och sa “där jobbar jag!” Bland annat avyttrade man lokalvårdsdelen, det som numera heter TS i Örebro till personalen.

Under den här tiden var det borgerligt styre i Örebro, men efter några år blev det regimskifte.

– Då fick jag veta att verksamheten var “besvärande”, för att den gick för bra. Det var svårt för den nya majoriteten att hantera. Och när ägaren säger “det går för bra” så är det svårt att brinna för att driva och utveckla en verksamhet. Men det var en jätterolig resa. Jag är glad för att jag har fått chansen att arbeta inom det offentliga, att jag har fått en bra förståelse för hur det fungerar.

Ulf gav sig in i logistik och distributionsbranschen. 1995 började han på ASG, som regionchef med plats i företagsledningen.

– Och sedan blev jag kvar i ledningen i nästan 15 år och hade några olika jobb inom företaget.

2003 slog man ihop ASG med DHL. Det nya företaget hade totalt omkring 3 500 anställda och Ulf fick ansvaret för att slå ihop bolagen i Sverige.

Hur gör man när man slår ihop två så pass stora bolag?

– Min erfarenhet av såväl bolagsförvärv som sammanslagningar är att man lägger för lite fokus på de mjuka frågorna. Det ”lätta” är alla ”hårda saker”: kontor, utrustning, personalbehov. Sådant är ganska enkelt – hur många bilar behöver vi och så vidare. Hard facts – det är bara att göra. Det svåra är att jobba med kulturfrågorna, och här möttes två kulturer, två bolag där det ena bolagets anställda hade en snittålder på omkring 30 år och det andra bolagets anställda hade en snittålder på runt 50 år. Det var stora kulturskillnader.

Det blev mycket intern marknadsföring, kan jag tänka mig.

– Ja, vi arbetade väldigt mycket med att implementera värderingar och varumärke. Vi var jättenoga med att plocka bort gamla loggor och varumärken, folk fick inte ens ha en penna med de gamla loggorna på. Vi skulle bygga en ny kultur, är du med?

Absolut.

– Vi gjorde revision på kontoren, plockade bort alla gamla skyltar – de fick gärna ha de gamla loggorna hemma, men inte på kontoret.

Efter sammanslagningen, under din sista tid på DHL, tog ni beslutet att ge er in på privatmarknaden. Vad kom det sig av?

– Vi följde Postens utveckling noga, såg framförallt hur internetmarknaden växte, och kände att vi var tvungna att gå in. Vi drog igång Servicepoint-projektet och jag ansvarade för det under två års tid. Idag är det en stor produkt för DHL volymmässigt.

2010 började Ulf känna att han efter 15 år i koncernledningen inte längre brann för det på samma sätt.

– En dag sitter man där och är yngst runt bordet och 15 år senare är man plötsligt äldst. Jag kände mig lite som en bromskloss ibland och bestämde mig för att avsluta min anställning. Jag flyttade hem till Örebro på heltid och drog igång det management och styrelsearbete som jag har arbetat med sen dess.

En Allabolag-sökning på ditt namn ger en del träffar. Hur många styrelser sitter du i?

– Jag sitter i styrelsen för sex bolag, plus hockeyn och mitt eget. Det är nog max för vad man ska ha, speciellt om man som jag är ordförande i flera av dem. Men jag trivs väldigt bra med det, med att bidra med min kompetens.

Ulf förklarar att kompetens enligt honom är fyra olika saker: kunskap, färdighet, erfarenhet, och ett bra nätverk. Har man de fyra pusselbitarna så kan man bygga en bra kompetens. Utöver det är utmaningen att hitta en bra balans mellan struktur och engagemang. Han går fram till whiteboarden och förklarar genom att rita upp ett diagram. Entusiasm på Y-axeln, struktur på X-axeln.

– Unga företag har ofta ett väldigt högt engagemang, men är inte så strukturerade. Det gäller att utveckla en struktur för verksamheten samtidigt som man behåller engagemanget.

2010 fick Ulf frågan om han kunde titta på hur hockeyn kunde organisera sig på sikt. I samma veva så var hans gamla kompis Pontus Gustavsson på väg hem från Stockholm. De gjorde utredningen tillsammans.

– Vi har en bakgrund som gjorde att vi inte tittade så mycket på isen, utan mer på hur man kunde bygga organisationen. Året efter blev vi invalda i styrelsen och efter ett tag fick jag frågan om jag kunde tänka mig att ”bli ordförande och bygga ett elitlag i hockey”. Jag svarade att jag var fel person att bygga ett elitlag, men att jag kunde tänka mig att ställa upp om man ville bygga en elitförening. Nu är jag inne på mitt tredje år.

Jag tänker osökt på diagrammet du ritade, att Örebro Hockey tidigare hade mycket entusiasm men inte så mycket struktur.

– Precis, och nu bygger vi strukturen och behåller entusiasmen. Pontus och jag kompletterar varandra väldig bra, tycker vi själva. Vi bygger det här på ungdoms och juniorsatsningar, regionalt utvecklingsarbete. Och vi jobbar inte med bara idrott, det vi håller på med är underhållning. Därför måste vi även utveckla en arena som tillför underhållningsvärde till det vi gör – man ska inte behöva vara hockeynörd för att tycka om att gå på hockey. Och så arbetar vi väldigt mycket med att en noggrann ekonomistyrning. Tidigare hade man mer uppföljningar, men nu styr vi det. Vi bygger ett företag och en förening på samma gång. För inte så länge sen omsatte hockeyverksamheten 15 miljoner – i år omsätter vi 100 miljoner och vår ambition är att växa mer än så. Det krävs hög kompetens i organisationen för att kunna hantera en så snabb tillväxt.

Hur ser rollfördelningen mellan dig och Pontus ut?

– Min roll är att, tillsammans med styrelsen, lägga de strategiska riktlinjerna och Pontus har byggt en organisation som klarar av precis den strategi vi har lagt. Vi måste jobba långsiktigt, annars blir vi inte långsiktiga. Vi ska etablera Örebro som ett lag i högsta serien och sneglar i det arbetet lite på ett par andra lag, Växjö och Skellefteå, som var långt ifrån för 10 år sedan och sedan dess har byggt upp konkurrenskraftiga organisationer.

Det känns som att det är mer drag kring Örebrohockeyn än fotbollen just nu.

– Vi hade första träningen på is förra veckan, och jag trodde ju inte heller att det skulle komma över 4 000 personer för att titta. Lasse Wirström skrev i Nerikes Allehanda att det inte var så länge sen det var en utopi att det skulle komma 4 000 personer på en match.

Vad återstår?

– Massor. Vi är bara i början av resan. En av våra målbilder är till exempel att se mycket fler kvinnor i ishallen. Tjejer har ett stort intresse för hockey men kommer av olika anledningar inte ner till matcherna.

Hur ändrar man på det?

– Jaa du, det är alltifrån att skapa andra serveringsmöjligheter till att ordna fler damtoaletter och kanske annan pausunderhållning. Vi måste börja tänka på det.

Vad har ni för snittsiffra, publikmässigt?

– Jag kommer ju från logistikbranschen så jag tänker i termer av fyllnadsgrad, den låg på 97 procent förra säsongen.

Då är det väl dags att bygga ut igen?

– Vi vill inte ha en större hall, utan ser hellre att det är fullt varje gång. Det finns så många matcher att spela ändå.

Är du inblandad i spelarrekryteringen?

– Vi sätter en spelarbudget, men jag lägger mig inte i rekryteringen i detalj. Vi har en organisation som kan det betydligt bättre än jag. När jag får veta att vi har ett nyförvärv på gång brukar jag bara fråga om vi har bra referenser, om vi har scoutat personen utanför isen. De killar vi värvar ska bära vårt varumärke och då ska de inte bara vara bra på isen utan även i omklädningsrummet och på gatan.

Jag har sett att du även föreläser en del om ledarskap.

– Jag har gjort det några gånger, men inte så mycket. Dyker det upp någonting så kan jag göra det, men konsultingen har övergått till att mer handla om styrelsejobb. Numera är det nog 90 procent styrelsearbete. Jag gillar att få andra att växa – utvecklas man inte så avvecklas man snart – och i och med att jag sitter i flera bolag som ordförande så blir det ett sätt att även kunna arbeta som mentor till de som leder de här bolagen. Jag har förmånen att kunna säga nej, att kunna välja, att styra min tid, och jag arbetar bara med människor som jag känner tillit till. Man måste alltid kunna lita på människor i sin närhet.

Utöver sina styrelseengagemang i företagsvärlden är Ulf Gejhammar även vice ordförande i Gentlemens Club of Pennybridge, en formaliserad version av ett kompisgäng som lärde känna varandra på gymnasiet och inom fotbollen och hockeyn i Örebro på 1970–80-talen. På sina sätt ett bevis på hur både entusiasm och struktur behövs för att någonting ska bli långvarigt.

– Vi skrev stadgar, satte riktlinjer och regler för hur vi skulle umgås – struktur och engagemang, då funkar det! Vi träffas under olika former, minst en gång per år. Det är ganska heligt. För att citera min gamle far: “när man blir äldre är det svårt att skaffa sig gamla vänner”. Det är ett underbart gäng och det är otroligt roligt att ha vänner som man haft ganska länge.

Är du en sportkille?

– Ja, det är jag väl. Inte duktig, men bred – jag har pysslat med i princip allt utom motorsport. Jag tränar rätt mycket för att hålla mig i form. Det blir mycket styrkeyoga, ashtangayoga. Man tränar smidighet, styrka och balans – det är jättebra. I somras besteg jag Kebnekaise med mina barn, det var en häftig upplevelse. Under några sekunder var man högst i Sverige. Det är inte klättring men det var tuffare än vad jag trodde.

Du spelar golf också, har jag förstått.

– Inte jättemycket, men jag spelar en del. Det är roligt att spela golf i Örebrotrakten för det finns så många fina banor. Jag spelar mycket 9-hålsrundor, spelade en igår till exempel. Utanför Sverige så tycker jag att skotska banor har något visst, en särskild känsla.

Får man fråga vad du har för handicap?

– Senast jag såg efter så hade jag 12,7.

Har du varit nere på singelsiffror?

– Jag var nere på 9,9 en gång, och då säger ju folk ”du får runda upp det” – men jag har i alla fall varit under 10.