Peter Ekholm har haft en riktig resa karriärmässigt. Det började köket på gamla Contan och fortsatte med både Björnstugan, en hamburgerbar i Spanien, och ett städföretag i Stockholm. Sedan början av 2000-talet har hans fokus dock legat på logistik, och sedan 2011 är han vd för Reno Norden – Skandinaviens största företag när det gäller transport och insamling av hushållssopor. Vi träffade Peter för ett samtal.

 

Berätta om Reno Norden, vilka är ni?

– Vi är en koncern från Norge, som arbetar med insamling och transport av hushållssopor. Där är vi nummer ett, precis som i Danmark. I Sverige gick vi in runt 2008. När jag kom in i bolaget hade man precis köpt upp en konkurs, ett företag som hette Resta. Det var i september 2010 och jag tillträdde som vd i januari 2011. I samband med köpet av Resta fick vi överta kontrakt i Malmö, Vellinge och Stockholm – korttidskontrakt som det var viktigt att vi vann igen. Och det lyckades vi med, vi till och med utökade kontrakten samt vann några till. Vi hade fyra stora områden i Stockholm, idag har vi sex – vi hämtar cirka 65 procent av alla invånares sopor i Stockholm. Vi har växt väldigt kraftigt, vi vann oerhört många upphandlingar 2011, som sedan sattes igång under 2012.

 

Vad har ni för strategi kring er expansion?

– Vi bjuder inte på allt på marknaden, vi tittar strategiskt på det – vilka synergieffekter kan vi få, hur kan vi optimera verksamheten? Vi håller koll på alla anbud som kommer ut, tittar på hur det ligger geografiskt och vad vi har för närliggande affärsverksamheter. Det kan vara en liten kommun som kan ligga nästgårds. När vi vann Enköping till exempel, då var det väldigt bra att vinna Sala och Knivsta, så att vi kunde göra en större enhet. Det ska vara en viss storlek på kommunen för att vi ska kunna placera ett platskontor där.

 

Det går bra nu.

– Ja, 2012 växte vi mest av alla i branschen, vi hade en tillväxt på 426 procent förra året. Vi la en strategi när jag började här – var är vi, vart ska vi? I år når vi över 300 miljoner i omsättning, så vi har en bra tillväxttakt och har växt till att bli störst i Sverige inom det vi sysslar med. Förra året hade vi en winrate på 85 procent av upphandlingarna, så det har inte blivit så jättemånga förluster. När vi har förlorat så har vi oftast förlorat mot de som tidigare har haft kontraktet i kommunen.

 

Det är en ganska enorm tillväxt.

– Ja, och nu nu ska vi konsolidera så att organisationen hinner med. Under 2012 har vi investerat cirka 170–180 miljoner bara i nya fordon och växt väldigt mycket i antal anställda – det är en viktig bit som jag tittar väldigt noga på. Backoffice måste ha rätt resurser för att kunna stödja alla funktioner ute i landet.

 

Ni jobbar bara med kommuner, det låter skönt.

– Jobbar man mot den privata marknaden så behöver man en säljstab och en något annorlunda organisation, det blir en stor fakturahantering och så vidare. Det blir enklare och smidigare när man bara jobbar med kommuner, det är nästan så att man skickar en faktura per kommun i månaden.

 

Men att arbeta för en kommun betyder höga krav på att saker går smidigt, inbillar jag mig.

– Ja, det finns två varumärken att skydda, dels kommunens och dels vårt eget – vi är ansiktet utåt för medborgarna. Och det finns inget som är så irriterande som när soporna inte är hämtade, det vet jag ju själv.

 

Numera ägs Reno Norden av två investmentbolag, hur funkar det?

– Det betyder större krav, och mer rapportering. Vilket jag är ganska van med från min bakgrund och jag tycker bara att det är bra. Det är väldigt intresserade ägare som jag har förmånen att träffa på styrelsemötet en gång i månaden – aktiva ägare som jag tycker tillför bolaget både kunskap och driv.

 

Vad gjorde du innan du kom till Reno?

– Jag satt på Schenker Logistik som regionchef ute i Arlanda stad. Det blev två år där innan jag blev headhuntad för det här jobbet. Jag var med om att bygga upp lagret och infrastrukturen där och kände att jag började närma mig förvaltning – och förvaltning tycker jag inte är lika kul. Jag drivs hela tiden av att se hur långt man kan driva ett företag, hur långt man kan gå. För mig är det ingen större skillnad på att transportera sopor eller gods, eller att hantera godset i lagermiljö. Det är logistik, hur man skapar en god produktivitet utan att äventyra kvaliteten. Och då kommer man ju in på det här med varumärkesvård. Vi vill uppfattas på ett sätt som gör att vi blir intressanta att arbeta med.

 

Det måste vara en stabil bransch, sophämtning.

– Ja, den är både stabil och spännande. Vi lever i en affärsvärld där vi inte är så beroende av ekonomiska krisers vara eller inte vara, den tjänst vi utför ska utföras ändå. Och det är oftast ganska långa kontrakt. När vi väl har vunnit kontrakten så är de ganska långa – och då gäller det att man har räknat rätt på ekonomin.

 

Du började ”på golvet” på Schenker, har jag förstått.

– Ja, jag började på Schenker 2001, eller om det var 2000, på golvet precis som du sa. Jag fick ganska mycket ansvar ganska snabbt, och blev ansvarig för allt utgående gods på kvällstid för vår kund Lindex. Man glömmer ofta bort att konfektion är en färskvara, men att se till att de kom ut till kunderna i rätt tid var mitt ansvar. Vi levererade till Sverige, Norge, Tyskland och Finland på den tiden. Så det handlade om att planera både personal, flöden, processer samt ledtider för att få ut godset till rätt butik vid rätt tidpunkt. Efter ett år blev jag ansvarig för allt utgående gods hela dygnet.

 

Och sen fick du bygga upp Nissans logistik i Norden, var det så?

– Ja, ungefär ett och ett halvt år senare så fick jag en förfrågan om att få en egen anläggning som logistikchef, där den största kunden kom att bli Nissan Automobil. Jag ansvarade för en stor del av projektet, som satte upp logistiken kring deras reservdelslager och transporter till över 160 återförsäljare i Norge och Sverige. Det var fantastiskt kul och lärorikt.

 

Det låter som ett rätt så stort jobb.

– Det är rätt så kul egentligen, 2008 fick jag en fråga från Europachefen för Nissan om hur många bilar Volvo levererade från Torslanda. Jag svarade att de tillverkade cirka 240 000 bilar varje år, och kanske ytterligare omkring 150 000 från Holland. Då svarade han att ”okej, vi skeppar åtta miljoner bilar om året”. Då förstod jag vilket gigantiskt företag Nissan är.

 

Lite skillnad … Så hur gick det sen?

– Jag byggde processerna för Nissans reservdelashantering, de arbetar mycket med ”just in time-leveranser” som ska vara framme inom 24 timmar, ibland kortare. Vi jobbade också mycket med leveranser och lagerhållning av Bridgestones alla entreprenaddäck och byggde upp Byggmax lagerverksamhet, samt en mindre enhet för farligt gods. Så där arbetade jag i tre år och drev upp anläggningen, och när jag slutade gick det bra både ur ett ekonomiskt och kvalitativt perspektiv.

 

Och sen blev du regionchef i Stockholm. Hur var det?

– Jag rapporterade direkt till vd. Vi arbetade med många olika kunder, allt från teknikkunder som Ericsson, Nokia, Siemens, Huawei till matkunder som Arvid Nordqvist och Kraft Foods, samt även AGA. Vi startade upp Apoteket precis innan jag slutade. Det var mycket under ett och samma tak och det tycker jag var väldigt fascinerande, för då kunde man ge de anställda ännu mer trygghet i form av kompetens. Att utbilda dem i hur man hanterar livsmedelsprodukter, läkemedelsprodukter och så vidare. Alla bolag ser olika ut vid olika tidpunkter under året, och för att trygga de anställda så fick de utbildning för att kunna arbeta med olika områden under olika tider på året. Det var väldigt uppskattat.

 

Hur är du som chef?

– Haha, den frågan ska du inte ställa till mig! Jag tror att jag är en uppskattad chef, för jag värnar om våra anställda. Jag har spelat fotboll en gång i tiden och idrottsbakgrunden har hjälpt mig mycket. Man kan inte göra alla saker själv. När jag håller föredrag så går jag ofta tillbaka till det exemplet, att vi spelar i samma lag. Huvudsaken är att vi fokuserar på det gemensamma målet, att vinna matchen eller att göra ett så bra jobb som möjligt. Jag är väldigt engagerad och driven som människa, och jag gillar att diskutera. Alla kan komma in på mitt kontor och prata om saker med mig när jag har möjlighet. Det handlar mycket om att skapa förtroende och trygghet för alla våra anställda, det är också en drivkraft. Jag tycker om både människor och siffror.

 

Vilka är dina bästa tips till personer i chefsposition?

– Var lyhörd! Många goda idéer kommer underifrån. Jag tror att det är viktigt att folk känner att de är delaktiga, att de får information. Att de vet vad företaget vill och att de vet vad de har för roll. Så länge alla är trygga i sin roll så är det enklare att bygga på med mer strategiska bitar. Det gäller att inte bli lokföraren som kör iväg med tåget medan folk står kvar på perrongen. Får jag bra information, vet jag vad företaget står för, så är det roligare. Ledarskap är viktigare än vad man tror. Även fast jag har läst oerhört mycket ledarskapsutbildningar så är jag fortfarande nyfiken på just – hur kan jag bli ännu bättre, vad kan driva mig att bli ännu tydligare och rakare i allt från beslutsfattande till information? Ledarskapet är något jag sätter stort värde på.

 

Du har en bakgrund i Örebros krogbransch, Contan till att börja med. När var det här?

– Jag började på Contan 1988, från början som kock. Jag valde ekonomisk inriktning på gymnasiet och jobbade som kocklärling på kvällarna. Sen blev jag restaurangchef, och från 1989 var vi tre som drev Contan ihop. Fram till 1990–1991 ungefär. Sedan skildes våra vägar, vi sålde krogen men jag stannade kvar som restaurangchef. 1993 bestämde jag och en av mina gamla kompanjoner att vi skulle starta eget.

 

Och då blev det Björnstugan?

– Ja, vi drev Björnstugan fram till 1996–1997.

 

Det gick väl ganska bra?

– Ja det kan man säga, det gick kanonbra. Men det var också mycket tur. Dels tror jag att vi var ganska uppskattade som personer på den tiden. Men sen gick Alex Carrion i konkurs precis när vi började, han hade ju ett krogimperium i Örebro. Vi drev en krog som kunde ta emot 100–110 personer, men sen köptes huset av W-Invest, som sa att vi fick stanna kvar mot att vi tog över lokalen bredvid och öppnade ”Nya Björnstugan”. Det var spännande att gå från att vara en liten krog för mestadels polare till att bli en mer ”industriell” krog som riktade sig mot en stor skara.

 

Och efter att ni hade sålt Björnstugan så drog ni till Spanien?

– Ja, vi stack till Spanien i ett halvår. Det var lite roligt faktiskt, vi skaffade en hamburgerbar i en liten stad som låg mellan Malaga och Marbella – ett litet gatukök med rättigheter. Det var väl ingen höjdare, för vi var inte så duktiga på spanska, men det var kul! Efter ett halvår ville vi dock flytta hem. Vi hade skrivit på en konkurrensklausul när vi sålde Björnstugan, vi fick inte starta restaurang i Örebro, så vi bytte vår hamburgerbar mot ett städföretag i Stockholm.

 

Ett städföretag i Stockholm?

– Ja.

 

Rakt av?

– Ja, rakt av. Men vi flyttade till Göteborg och drev städföretaget därifrån. Samtidigt sålde killarna som köpte baren den och skaffade en större restaurang. Men sen tröttnade de och kom tillbaka och började jobba för oss. Vi kände att vi inte orkade driva ett Stockholmsföretag från Göteborg så de fick köpa tillbaka det.

 

Vad hände sen?

– Vi hade en liten restaurang i Kungsbacka under en period, fast inte så länge. Det var då jag började att fundera på att göra någonting med karriären, så jag började plugga logistik. Det var efter det som jag började på Schenker. Jag fick mycket internutbildning där, de satsade på mig och gav mig en riktigt bra karriär. Jag var på rätt ställe vid rätt tidpunkt helt enkelt.

 

Och nu bor du i Örebro men arbetar i Stockholm.

– Jag bodde i Göteborg i tretton och ett halvt år och när jag flyttade tillbaka till Örebro så var det precis som att det hade varit en pausknapp intryckt på mina gamla vänskapsband. Örebro är en social stad på det sättet. Folk frågar varför jag inte bor i Stockholm men det är inte så enkelt att skaffa en ny social struktur när man arbetar så mycket som jag gör. I Örebro har jag både släkt och vänner.

 

Det blir en del pendlande.

– Jag kör bil varje dag, åker oftast hemifrån klockan sex. Jag kan jobba hemifrån och kan tillgodoräkna mig min körtid, men jag är inte inställd så. Jag vill vara på jobbet innan alla kommer och åka hem när alla har gått hem. Men å andra sidan, Rickard – vår operativa chef för Sverige – bor norr om Stockholm och både startar och kommer till jobbet nästan samtidigt som mig på morgnarna.

 

Funderar du någonsin på om det är värt att lägga så mycket tid på att sitta i bilen?

– Det här har jag hamnat i när jag blivit lite äldre, att reflektera över tiden. Jag tror att man blir mer och mer noga med tiden ju äldre man blir. Jag har tre barn, har varit skild och är nu gift igen. Jag har sagt att jag ska hålla på så här i några år till, men någonstans kommer gränsen där man kanske ska fundera på att arbeta i staden man faktiskt bor i.

 

Lagar du fortfarande mycket mat?

– Ja, faktiskt, jag lagar nog 90 procent av all mat hemma.

 

Vilket är ditt favoritkök?

– Åh … nu sätter du mig på spets här. Jag gillar allt egentligen, men jag lagar nog helst kött. Allt från det svenska köket till det franska och italienska.

 

Du tog upp ditt fotbollsintresse tidigare. Vilka favoritlag har du?

– Örebro SK, Djurgården och Arsenal. Men när jag själv spelade var det i BK Forward, som vänstermittfältare och anfallare.

 

Med tanke på ditt yrke … källsorterar du?

– Ja det gör jag. Det vore väl konstigt annars, eller väldigt dåligt åtminstone. Jag ser värdet utav källsorteringen. Många människor tror fortfarande att man bränner allting, men så är det inte. Vi har faktiskt ett uppdrag i Hässleholm där vi hämtar in tolv olika fraktioner, tolv olika typer av avfall.

 

Det är inte bara miljö- utan även energibesparande att återvinna, har jag förstått.

– Det är enormt besparande för miljön. Sen är det ett värde i det – metaller, glas och så vidare. Och just matavfallet är enormt viktigt för samhället i stort. I Stockholm kör vi på biogas i bilarna. Det som går att göra biogas av, det tankar vi bilarna med sen. Och fjärrvärmeanläggningar bränner sopor för att värma upp hushållen. Vi måste tänka mer och mer smart när det gäller vår miljö. Vi vill ju lämna över ett arv som gör att flera kommande generationer kan leva bra på vår planet.