Dryckesintresset inom familjen Spendrup kan spåras ända tillbaka till 1700-talet när den unge Mads Pedersen Spendrup lämnar den lilla danska byn Spentrup för att söka lyckan som brännvinsbrännare i Köpenhamn.
1897 grundas det som ska bli Spendrups Bryggeriaktiebolag som Grängesbergs Bryggeri AB. Sedan dess har företaget växt och haft både framgångar och motgångar men alltid stannat inom familjen.
– Den viktigaste styrkan med ett familjeföretag är att de anställda vet precis vad ägarnas värderingar är och vad de vill, och vill de veta mera är det bara att vända sig om och fråga. För vi finns alltid där. Det är nog ingen tillfällighet att de flesta bryggerier ute i världen är familjeägda och vi har bestämt att så ska det förbli med Spendrups, berättar Ulf Spendrup som just lämnat styrelsearbetet av åldersskäl.
En del familjeföretag drar sig för att skaffa en extern styrelse, något som Ulf Spendrup har lite svårt att förstå.
– Familjeföretag som inte drar nytta av en extern styrelse är en gåta för mig. Om man inte tar del av andras erfarenheter så måste man väl tro att man kan allt bäst själv, funderar han.
Ulf Spendrups egen resa med familjeföretaget börjar 1976 när han och brodern Jens tar över ett företag i kris. Den statliga jätten Pripps starka ställning och mellanölsförbudet har bidragit starkt till det. Tongångarna som hörs är att det är bättre att lägga ned, att de aldrig kommer att lyckas vända på det. Idag är läget ett helt annat. Tack vare stort stöd från kunniga medarbetare, kunder och styrelse kan Ulf Spendrup se tillbaka på en klassisk David mot Goliat-kamp som de gått segrande ur.
Att satsa på en styrelse med rätt kompetenser har varit en bidragande faktor till vändningen för Spendrups. Kravbilden de satte upp var att ha den absolut bästa kompetensen i styrelsen och sedan hitta rätt sätt att samarbeta. Dynamik och en bred kunskap har varit viktiga ledord.
– Pappa hade tidigare en kompisstyrelse med människor han kände. När jag och min bror (Jens Spendrup, reds. anm.) tog över lyckades vi hitta professionella personer som var villiga att ta det här kamikazeuppdraget. Vi fick ett bollplank som var otroligt värdefullt för oss under de där åren. Vi hade fyra externa personer och fyra personer från familjen från början och vi har haft så sedan dess.
Du har haft flera styrelseuppdrag även inom andra bolag genom åren. Vad har du själv bidragit med?
– Jag har haft uppdrag i kaffeföretag, reklambolag, telefonbolag och många fler men jag har inte kvar något uppdrag idag mer än i familjeföretaget. Jag tror att det är vår kamp och vår strategiska inriktning som imponerat på människor.
Vad kommer du att prata om på Stora styrelsedagen?
– Jag kommer att berätta om resan med familjeföretaget. Att vi är efterfrågade föreläsare är nog för att vi lyckades vända ett företag som låg vid ruinens brant. Det är en kamp för överlevnad som varit enorm och ibland får man nypa sig i skinnet för att förstå vad vi åstadkommit. Det kan vara intressant för andra familjeföretag att höra hur vi tog oss ur krisen.
Vad har du för råd till de som tar steget och skapar en styrelse?
– Det gäller att vara medveten om sina tillkortakommanden. Man måste förstå sig själv och sina brister och komplettera med det man inte kan själv. Gärna en ekonom som kan det här med balansrapporter, budgetar och ekonomi. Sedan någon som förstår hur man ska nå kunderna och kan svara på om marknaden är rätt, om den är tillräckligt stor och så vidare.
Det här är Stora styrelsedagen
Stora styrelsedagen arrangeras av Styrelseakademien Örebro och är till för att ge besökarna tips, idéer och inspiration för en styrelse som kan föra deras förslag in i framtiden.
Tid: 20 november
Plats: Musikhögskolans konsertsal, Örebro Universitet.
Mer information: www.styrelseakademien/saorebro/
